A bankok és a több évtizede piacon lévő nagyvállalatok egyik legnagyobb problémáját az elavult informatikai rendszerek jelentik. Ezeket a legalább 10 éve készült gigantikus programokat szokás monolitnak, vagy az évek súlyára utalva „legacy” (ős, örökölt) rendszernek nevezni. Szintén a régi vállalati rendszerek jellegzetessége, hogy a belsőjükbe tekintve egy összefonódó „spagettikódot” találunk. A programozók ugyanis az évek során sok ügyfél sok problémájára igyekeztek a megoldást beépíteni, amelynek a végeredménye külső szemlélő számára átláthatatlan massza.
Mindebből technikai és szervezeti nehézségek sora következik, hiszen a régóta a rendszeren dolgozókat nehéz pótolni, miközben az új technológiákon szocializálódott, frissen érkező programozóknak a legacy rendszerek fejlesztése nem túl vonzó lehetőség. Ráadásul a fejlesztés sok kihívást tartalmaz a fogaskerekekhez hasonlóan egymásba fonódó kódok, és a nehezen kibogozható összefüggések miatt. A rendszerek leállásának hátterét nem egyszerű kideríteni, a hibakeresés hosszú órákig tarthat az összefüggő kódok miatt.
Ennek következtében egy új törvényi fejlesztési kötelezettség vagy az ügyféligények változásának lekövetése jelentős terhet ró a vállalatokra, köztük a bankokra, és a külső szemlélők számára nehezen érthető mértékű erőforrás ráfordítást jelent. A nem frissíthető programverziók okozzák a legnagyobb kihívást, mert nem engedik az új szolgáltatások ráépítését. Banki környezetben a helyzetet tetézi, hogy a mindig használatban lévő, kritikus funkciók miatt nem lehet egyik pillanatra a másikra átalakítani a folyamatokat és a rendszereket.
Sok vállalat mostanra érte el azt a pontot, hogy a helyzet nem tartható tovább, valahogyan újra kell írni a régóta használt szoftvereket. A modern kor elvárásainak megfelelő, felhasználóbarát, könnyen kezelhető szolgáltatások csak a technikai háttér jelentős átalakításával érhetők el.
Első helyen az ügyfél, majd következik mindenki más
Az informatikai rendszerek újraírásának gyakori módja, hogy azokat kis egységekre választják szét. Minden kis csomag valamilyen egymással szorosan összetartozó, üzleti folyamat funkcióit tartalmazza, úgynevezett microservice-eket. A méreteket érzékeltetve, a folyamatot gyakran hasonlítják egy mamut feldarabolásához. A művelethez viszont nincs konkrét recept, vagy ha úgy tetszik, többféle megoldás is létezik. A legtöbb bank célja, hogy előbb-utóbb a teljes kód fel legyen osztva „miniszolgáltatásokra”. Más bankok egyelőre csak egy-egy részt alakítanak át, ami éppen feltétlenül szükséges. Ez a technikai kérdés és a jelenleginél könnyebben használható, modern szolgáltatásokra való törekvés jórészt kéz a kézben járnak.
Három bank informatikai vezetőjét, és a téma szakértőjeként az UpScale ügyvezető igazgatóját kérdeztük meg, hogyan futottak neki a bankok modernizációnak és a háttérrendszerek leváltásának, illetve hol tartanak a folyamatban. A megkérdezett bankok mindegyike elismerte a modernizáció szükségességét, melynek részeként a CIB, az Erste Bank és a K&H is hasonló prioritási sorrendet állított fel. Alapszintnek tekinthető a szabályozói elvárások, mint például a PSD2-irányelveknek megfelelő szolgáltatások vagy a már megvalósult Azonnal Fizetés bevezetése.
Üzleti szempontból jellemzően első helyen az ügyfelek számára is jól látható funkciók modernizálása szerepel, mint az internetbank vagy a mobilalkalmazások funkcióinak fejlesztése, valamint a bankfiókokban elhelyezett digitális lehetőségek bővítése. A második helyen az értékesítéssel foglalkozó munkatársak rendszereit igyekeznek megújítani, vagyis azokat a digitális felületeket, amelyet bankfióki ügyintézéskor az értékesítők látnak. Csak a harmadik helyen jelenik meg az irodában dolgozó back office-csapatok munkaeszközeinek frissítése, mint a HR toborzó- és jelöltkiválasztó rendszerei, a marketing hírlevélkezelő és bejegyzésközlő lehetőségei, vagy a jogi terület dokumentumkezelő funkciói. Megoldás szintjén viszont az anyabanki elvárások és a bankcsoportok együttműködési módjai miatt másfajta utak rajzolódnak ki.
Felmerülhetnek anyabanki elvárások
A sikeres megújulási törekvések közös jellemzője, hogy holisztikusan és az üzleti stratégiával egységben kezdenek neki a monolit rendszer újragondolásának – mondta Pintér Szabolcs, a modernizációval és fejlesztéssel foglalkozó UpScale ügyvezető igazgatója. Ez azt is jelenti, hogy nincs egy bevált recept, igaz, a sikeres modernizációs tapasztalat pénzintézeten belülre importálása hónapokat, de akár éveket is spórolhat a szervezet számára. Az UpScale banki modernizációs tapasztalata szerint a multinacionális háttér előnyt és hátrányt is jelenthet egy magyarországi pénzintézet számára. Egyik oldalról óriási segítség tud lenni a széles körű nemzetközi tudás, megoldások és legjobb gyakorlatok megosztása, másik oldalról viszont előfordul, hogy a helyi specifikus igények szükségszerűen alárendelődnek a határokon átnyúló sztenderdizációs hatékonysági törekvéseknek.
Galló Csaba, a CIB IT-vezetője szerint csatornáik 2017-re avultak el, amelyre az anyavállalat egy leányvállalatokat felölelő lakossági banki megoldást dolgozott ki. A pilot projektben a magyar leányvállalat is részt vett, amelyben a frontendet, azaz a felhasználók számára is látható alkalmazásfelületet, továbbá a felhasználói élményért (UX) felelős szempontokat a „központból” kapják. A feldolgozás azonban már házon belül történik: a teljes ciklus telepítése és az üzemeltetése is a hazai vállalat fejlesztőinek kezében van. A vállalati banki szektorban más a helyzet, a sok magyar sajátosság miatt a CIB hazai megoldást keresett. Az alapfunkciók ugyan csoportszinten is működnek, de efelett következnek az egyedi funkciók, például a gyémánt ügyfeleknek lefejlesztett termékek.
A magyarországi banki környezet lényegesen eltér a cégcsoport többi tagjától Fejér Gábor, az Erste Bank informatikai igazgatója szerint is, éppen ezért az Erste a bankcsoport megoldásainak „lemásolását” nem látja megoldhatónak a specifikus helyi igények miatt. Például az Azonnali Fizetési rendszer mögött működő platform kiválasztásakor odafigyeltek, hogy a cseh és a szlovák leánybankokkal azonosan válasszanak, de maga a lefejlesztett megoldás a Magyar Nemzeti Bank elvárásainak felel meg, ami eltér más országok megoldásaitól. Az Erste esetében az anyabank részéről eleve inkább csak magas szintű iránymutatások érkeznek, például arra vonatkozóan, hogy a leánybankok hogyan és miként használják a felhőszolgáltatást. A kevés kivétel egyike a George online banki platform tekinthető közös projektnek a cégcsoporton belül, amelynek minden leányvállalatnál ugyanúgy kell kinéznie és működnie.
A K&H mögött álló KBC csoportnál szintén nincs kényszer, hanem inkább „együtt dolgozás” Németh Balázs innovációs igazgató elmondása szerint. A csoporton belül a megoldások széles spektrumából lehet választani, és a körülményeket figyelembe véve például a KBC Belgiumtól segítségül lehet venni megoldásokat. A csoport tagjai sok eseményen vesznek részt közösen, és folyamatosan megosztják tudásukat az újításokról különböző dolgozói fórumokon, belső csatornákon. A csapatok a közös stratégiai útiterv (roadmap) alapján látják a célokat, de nagy szerepet játszanak a trendelemzések, vagy például a big data vagy a mesterséges intelligencia kínálta lehetőségek. Ebben az esetben viszont már át kell gondolni az architektúra szerint, hogy a monolit rendszerek mennyire kötik meg a programozók kezét.
Monolitból microservice?
Az elavult rendszerekkel járó kihívások a bankokat sem kímélik. A CIB, az Erste és a K&H átalakítja az informatikai rendszereit, hogy azokkal gyorsabban kiszolgálhatók legyenek az ügyféligények. Könnyebben megvalósuljon egy-egy ötletből a piacra vihető termék. Mindez azonban a háttérben zajlik, az aktuális üzleti igények fejlesztésével párhuzamosan. A banki IT vezetőket arról kérdeztük, milyen stratégiával szakítottak időt a modernizációs törekvések megvalósítására.
A CIB viszonylag gyorsan igyekezett látványos eredményt felmutatni, hogy ezzel a fejlesztőit is motiválja a modernizációban. Elsőként a csapat megnézte, hogy melyek a rendszeren belül a külön egységnek is tekinthető (standalone) szolgáltatások, amelyeket külön-külön könnyen be lehet csomagolni. Így például a sokat emlegetett Azonnali Fizetési rendszer már ezen az alapon készült. A modernizáció nehezebb része még csak most kezdődik: a legfőbb kérdés az, hogy a monolit rendszer egybefüggő részeit milyen határok mentén szeleteljék fel kisebb részekre. A terv már készen áll, csak az anyabanki jóváhagyásra vár, ami az informatikai csapat reményei szerint még idén megérkezik.
A régi rendszer azonnali felszabdalása helyett, az Erste évekkel ezelőtt a frissen érkezett igények alapján kezdte a monolitba vágni a fejszét. Stratégiájuk szerint, ha a bank csapatához új projekt érkezett, akkor megnézték a monolit rendszer kapcsolódó részét, és a „mamut” ezen részének átalakításával kezdtek foglalkozni. Ezzel az elképzeléssel az volt a baj, hogy nehezen lehetett az IT igényeit az üzleti scope-ba „begyömöszölni” illetve nem volt elég gyors. A bank magyar vezetése nagyjából négy éve ismerte fel, hogy a legacy rendszer már mindennek a gátja, az elavult szoftververziókra nem lehet építeni, ezért – szakítva a korábbi megközelítéssel – a bankcsoportból elsőként rakta asztalra megújítási tervét. A nemrégiben bevezetett újítások már mind microservice alapokra épültek, úgy, mint a digitális aláírás, a tabletes értékesítés, az online onboarding (hitelkártya, számlanyitás), a mobilbank, a CRM rendszer és a George online platform is. Az átalakítás vége a tervek szerint 2022 első negyedévével ér véget.
Szintén egy kissé eltérő startégiát követ a K&H is, amely elsősorban akkor szeretné lecserélni a legacy rendszerei részeit, ha azok élettartamuk végéhez érnek, de más esetekben is előfordulhat, hogy igény lépne fel a cserére. Az innovációs vezető elárulta: jelenleg a „legnagyobb core rendszerrel” kell foglalkozniuk épp az elavulás miatt. Tehát ebben az esetben is elindult a monolit rendszer kisebb részekre osztása, valamint a nagy egész elválasztása a frontend rendszerektől API, azaz alkalmazásprogramozási felület és microservice-ek segítségével. Azonban a K&H-nál nem ragaszkodnak a monolit rendszer teljes, határidőre történő feldarabolásához. A központi rendszer modernizálása viszont elengedhetetlen a közeljövőben tervezett automatizációs és robotizációs fejlesztések megvalósításához.
Pintér Szabolcs, az UpScale ügyvezető igazgatója elmondta: tapasztalataik szerint ma már általános, hogy a nagyvállalatok az elavult rendszereiket elkezdik feldarabolni és microservice egységekbe csomagolni. Mindennek a váltásnak viszont úgy kell történnie, hogy közben a felhasználók semmilyen problémát ne érzékeljenek. Az átalakításnak pedig eltérő és többféle módon lehet nekilátni, ahogy ez a bankok megközelítéséből is látszik. Ez segítheti a nagy banki szervezeteket abban, hogy megőrizzék versenyképességüket a kis fintech startupokkal és a pénzügyi piacokra belépő gigantikus technológiai vállalatokkal szemben. A modernizáció képessé teszik a pénzintézeteket, hogy rugalmasabb, egyszerűbb folyamatokkal, költséghatékonyabban tudjanak dolgozni és gyorsabban piacra léphessenek új termékekkel és szolgáltatásokkal.
